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miércoles, 13 de febrero de 2019

Que es un proyecto y porque las empresas los realizan


Que es un proyecto y porque las empresas los realizan

Seguro que llevas tiempo trabajando en proyectos, pero, ¿te has preguntado alguna vez qué es un proyecto?

Parece una pregunta obvia, pero cómo verás no lo es. Todos los proyectos comparten una serie de características que hacen que su gestión sea diferente a la gestión de operaciones o la de una empresa; conocerlas te permitirá entender mejor el rol del director/a de proyectos.

Volvamos a la pregunta: ¿qué es un proyecto?

Existen varias definiciones para proyecto, las cuales tienen en común que se trata de un trabajo o encargo con un alcance definido y único, sometido a una serie de restricciones. De esta definición se desprenden una serie de implicaciones que tienen una gran repercusión en la gestión de proyectos, y en la necesidad de tener un director/a de proyecto.

Este artículo es un extracto de la obra Guía práctica en gestión de proyectos de Albert Garriga.

Alcance definido


El alcance del proyecto es aquello que se pretende conseguir al finalizarlo; sea un nuevo producto, un nuevo servicio, implementar algún cambio organizativo, etc. En todos los casos el alcance es definido, ya que no queremos cualquier producto, servicio o cambio organizativo.

Conocer este alcance y sus características es un punto indispensable para el director/a del proyecto, ya que su consecución será un criterio que definirá el éxito o fracaso del proyecto. Por ello, parte de tu trabajo será conseguir el nivel de definición necesario para que no exista ambigüedad en este punto.

Ejemplo. Imagina que trabajas en una empresa fabricante de coches y te piden desarrollar un nuevo modelo. Todos sabemos lo que es un coche ¿cierto?, pero crees que esta palabra significa lo mismo si el proyecto lo solicita Rolls-Royce que si lo hace Ford; ambas marcas hacen coches, pero con características muy diferentes. Por lo tanto: ¿podemos considerar un éxito entregar un Rolls-Royce con las características de un Ford? Obviamente no.

Por lo tanto, en este encargo, uno de tus primeros objetivos sería definir las características de este coche: tales como tamaño, potencia, acabados, nivel de prestaciones, etc.

Alcance único


Que el alcance del proyecto sea único quiere decir que existen en él algunas características nuevas o diferentes a lo que se ha hecho anteriormente. Lo que no implica que todo sea nuevo. Estas características pueden ser tanto referentes al producto como a las condiciones o restricciones que afectan al proyecto.

Por consecuente, todos los proyectos necesitan de un análisis previo y de planificación, ya que estas singularidades, por pequeñas que sean, afectan a su desarrollo. Así mismo, esta es la característica que separa la gestión de proyectos de la gestión de operaciones.

Ejemplo. Si volvemos al ejemplo del proyecto de desarrollo de un nuevo coche. Es evidente que para un fabricante de coches, diseñar un coche no es algo novedoso; pero un modelo nuevo puede incluir mejoras o tecnologías que nunca se habían usado en los modelos anteriores, lo que supone un grado de novedad que va a requerir replantearse y modificar lo hecho anteriormente (nuevos ensayos, necesidad de personas con conocimientos diferentes, nuevas herramientas, nuevas pruebas de validación, nuevos proveedores, etc.).

Una vez este nuevo modelo haya finalizado su fase de desarrollo y empiece su fabricación en serie, la fabricación de cada unidad no implicará un nuevo proyecto; porque cada modelo fabricado en la línea será igual a los fabricados anteriormente; por lo que la característica de único dejará de existir y estaremos hablando de gestión de operaciones.

Restricciones


Que felices seriamos los directores/as de proyectos si tuviéramos todos los recursos que necesitáramos, cuando los necesitáramos, y pudiéramos acabar el proyecto en cualquier momento. Lo malo es que en este caso no tendríamos trabajo porque no haríamos falta.

La gestión de proyectos surge de la necesidad de conseguir el alcance del proyecto respetando, o incluso optimizando, sus restricciones. Entre estas restricciones podemos destacar el plazo de entrega, los recursos disponibles, el presupuesto, las restricciones legales o administrativas, etc.

Estas restricciones juegan un papel muy importante a la hora de planificar el proyecto; ya que planificar consiste en encontrar una forma viable de conseguir el alcance respetando las restricciones.

Si esto no es posible, decimos que el proyecto no es viable. De todos modos, de la propia definición de proyecto podemos extraer las principales funciones del director/a de proyectos. Durante la fase de planificación, tu función será encontrar una forma viable de conseguir el alcance, respetando las restricciones del proyecto. Una vez hayas conseguido definir esta planificación, empezará la ejecución, donde deberán seguir y controlar el proyecto para que siga esta planificación, aplicando las contramedidas necesarias cuando se desvíe.

Lectura recomendada



Autor: Albert Garriga

¿Por qué las empresas hacen proyectos?


Ahora que sabes lo que es un proyecto, te pueden surgir otras preguntas, tales como: ¿Por qué las empresas hacen proyectos? ¿Qué motivación hay detrás de los mismos? ¿Para qué sirve un proyecto?

Estas preguntas parecen alejadas de la dirección de proyectos, pero no lo están. Conocer sus respuestas es muy importante para poder hacer frente a las solicitudes de cambio, o cuando debas proponer recortes o contramedidas porque conseguir el alcance inicial deja de ser factible.

El proyecto dentro de la empresa


Se pueden identificar diferentes tipologías de actividades dentro de una empresa: las productivas, que son las que forman parte de las operaciones de la empresa y de su cadena de valor; los proyectos, los cuales responden a necesidades puntuales; y las no productivas o de soporte, que son las necesarias para mantenerla y gestionarla. La cuestión es ver cómo los proyectos se integran con el resto de actividades, lo que se representa en el siguiente gráfico:


El recuadro superior representa la organización donde se ejecutan las actividades, la cual lleva a cabo su actividad dentro de un determinado entorno, y dispone de una estrategia y unos objetivos. En base a estos, la organización detecta oportunidades y las analiza para ver cuáles son factibles y rentables.

Las oportunidades aprobadas son las que dan lugar a los proyectos, los cuales generan como resultado una serie de entregables que se incorporan a las actividades operativas de la organización. Y esta los usa dentro de su actividad habitual para generar unos beneficios que retornan a la organización.

Ejemplo. Siguiendo con el ejemplo del desarrollo de un nuevo coche, la oportunidad podría ser ocupar un espacio en el mercado donde la empresa no tenía presencia; o incluir en el catálogo un modelo eléctrico aprovechando la demanda creciente para este tipo de vehículos. Y el entregable sería el coche desarrollado y listo para su fabricación en serie.

Por lo tanto, los proyectos son la forma en que las empresas aprovechan las oportunidades y las incorporan a sus operaciones para generar beneficios.

Esto puede parecer que no es aplicable en el caso de empresas de ingeniería que realizan proyectos para terceros; ya que la diferencia entre proyectos y operaciones no estaría tan clara, y se podría decir que se hace un proyecto porque el cliente lo paga.

En este caso las operaciones podrían verse como el departamento de ventas, el cual detecta una oportunidad (necesidad de un cliente de hacer un proyecto), y factura unos entregables después de que estos han sido ejecutados por el equipo de proyectos.

A parte de oportunidades debidas a necesidades del mercado, también podemos encontrar proyectos que se hagan para poder cumplir con nuevas normativas. En este caso, cumplir con la normativa permitirá a la empresa seguir con sus operaciones o evitarse sanciones.

En ambos casos el gráfico sigue siendo aplicable. ¿No crees?

¿Por qué esto es importante?


Como director/a de proyectos deberás hacer frente a solicitudes de cambio, imprevistos, atrasos, sobrecostes, etc. Aspectos que te obligarán a cambiar la planificación inicial, y que pueden llegar a hacer que el proyecto ya no pueda cumplir con todas las restricciones o el alcance inicial. Por ello, si conoces la oportunidad detrás del proyecto y sus motivaciones, podrás priorizar las restricciones y las características del alcance inicial, planteando soluciones que no afecten significativamente al objetivo o minimicen su impacto. Aunque en teoría se dice que un proyecto tiene éxito cuando cumple con el alcance; en la práctica, si este no lo cumple totalmente, pero cumple con las motivaciones y oportunidades detrás del proyecto, es posible continuar hablando de un proyecto exitoso que consiga la satisfacción del cliente.

Ejemplo. Imaginemos que en el ejemplo del coche tenemos que desarrollar un nuevo modelo eléctrico, de precio medio, con una serie de acabados y equipamiento, con el objetivo de cubrir un segmento del mercado específico y conseguir un determinado beneficio. Durante la ejecución del proyecto puede ocurrir que el desarrollo de la transmisión eléctrica tenga unos costes más altos a los esperados por ser novedad; lo cual implicará reducir el margen de beneficio o un precio de venta más alto que nos saque del segmento que queremos cubrir. En este caso, tal vez podamos replantearnos los acabados y el equipamiento para compensar este sobrecoste, eliminando aquello que se considera de menor valor para el usuario final. Como resultado podemos tener un coche eléctrico con un precio de venta adecuado al segmento que queremos cubrir, que aporte los beneficios esperados, aunque con acabados y equipamiento peores pero aun aceptables.

Llegados a este punto te puedes estar preguntado quién define la oportunidad y las motivaciones, y cómo puedes conocerlas en tus proyectos. Pues la respuesta es hablando con los interesados; principalmente con el sponsor y el comité de dirección del proyecto en proyectos internos, o con el propio cliente en proyectos externos.

Ejemplo. Si nos contratan para construir un edificio de apartamentos con el objetivo de alquilarlos y sacar un beneficio, podemos llegar a una situación como la del ejemplo anterior. Si durante la ejecución hay una bajada del precio del alquiler, o una subida de determinados materiales; tal vez tengamos que replantear el uso de materiales caros para reducir el coste de la obra y mantener el beneficio de la inversión.

En todo caso será el promotor o inversor quien defina si quiere sacrificar calidad o beneficio en el proyecto.

¿Te ha gustado este artículo? Es extracto de la extracto de la obra Guía práctica en gestión de proyectos de Albert Garriga. Sigue el enlace para más información.

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