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jueves, 16 de agosto de 2012

El patrocinador (Sponsor) del proyecto: Rol que debe asumir y lo que no debe hacer

Imagen de: Picasa Web Albums
El rol del patrocinador (Sponsor) es fundamental para la ejecución exitosa de proyectos en cualquier área profesional, incluyendo la Tecnología de Información (TI), pues es quien realiza la principal labor de promoción y la procura del apoyo necesario dentro de la organización. Sin embargo, ciertas conductas de un patrocinador pueden incrementar los riesgos y conducir al fracaso, que van desde querer inmiscuirse demasiado, no realizar su labor de promoción de los beneficios en los altos niveles de la organización, no proteger el proyecto de cambios innecesarios o ser indiferente al proyecto.

Sin embargo, es necesario que los Gerentes de Proyectos entendamos un aspecto clave: El tener un patrocinador con estas conductas no nos exime nuestra responsabilidad de asegurar el éxito del proyecto, es nuestro trabajo comunicarnos con él o ella acerca de esta situación y hacérselo ver. Conductas negativas como por ejemplo no trabajar en equipo con el patrocinador o desobedecer sus instrucciones sólo contribuirá acelerar el fracaso del proyecto y por lo tanto el nuestro.

Presentamos a continuación el papel a desempeñar por el patrocinador del proyecto y lo que este no debe hacer.

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La Guía del PMBOK 5 (Edición en Español)
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Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) en su quinta edición, traducida al español por el Project Management Institute (PMI).


La Guía del PMBOK 5 (Edición en Inglés)
Autor: Project Management Institute
>> Latinoamérica (amazon.com)
>> España (amazon.es) 
La Quinta edición del Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), edición original en inglés publicada por el PMI.


El papel que debe desempeñar el patrocinador:

Tomado del “Project Management Body of Knowledge” cuarta edición, el patrocinador del proyecto debe:

  • Ser el principal vocero de un proyecto en la fase de inicio / conceptualización.
  • Comunicar a la organización su importancia y ganar apoyo para el mismo.
  • Guiar al proyecto durante el proceso de selección hasta que es autorizado.
  • Participar activamente en la definición del alcance inicial y Project charter

Una vez iniciado, el patrocinador:

  • Sirve como un nivel de escalamiento de impedimentos para Gerente de Proyecto. 
  • Puede estar involucrado en actividades clave de la gestión, tales como autorizar cambios y revisiones de fin de fase. 
  • Puede estar involucrado en toma de decisiones cuando estas implican altos riesgos, según criterios previamente establecidos. 

El rol del sponsor se resume en tres aspectos:

  • Definir la visión del proyecto y comunicarla al Gerente del proyecto. 
  • Ser dueño del caso de negocio
  • Asegurar que los beneficios del proyecto sean obtenidos de su ejecución. 

Lo que no debe hacer el patrocinador (sponsor) del proyecto

  • No entender ni asumir su rol: Muchos sponsor no entienden como debe ser su interacción con el Gerente del Proyecto y con la organización, pudiendo ocasionar que no asuman su papel de “tomar la bandera” del proyecto y promover sus beneficios para ganar apoyo. 
  • No proteger al proyecto de los cambios: Puede observarse cuando el patrocinador busca congraciarse con el cliente aceptando todos los cambios (alcance, tiempo cronograma), sin evaluar los riesgos, usualmente en contra de la opinión del Gerente del Proyecto y del equipo.
  • “Sobregestionar” el proyecto, en lugar de saber guardar cierta distancia y desempeñar su rol. Esto suele suceder cuando el sponsor ve el proyecto como suyo, buscando involucrarse en todas las decisiones, no dando espacio de acción al gerente del proyecto. 
  • Ser indiferente al proyecto: Puede darse si el proyecto no es de alta prioridad. Una señal que está ocurriendo puede ser el no poder obtener suficiente tiempo con el patrocinador (siempre está ocupado, los tiempos de reunión son excesivamente cortos). 
  • Dedicar tiempo al Gerente de Proyecto pero bajo constantes interrupciones: Se observa cuando las reuniones se ven constantemente interrumpidas por llamadas telefónicas, respuestas a correos o chats en el Smartphone. 

En Conclusión

En estas situaciones, es responsabilidad del Gerente de Proyecto (no del patrocinador) de buscar un mayor comunicar con apertura estos asuntos y buscar una solución. Ciertamente como en toda relación profesional no se estará exento de conflictos o puntos de vista divergentes, pero el hablar abiertamente acerca de ellos fomentará una mayor confianza entre el Gerente y Patrocinador, en pro del cumplimiento de los objetivos del proyecto.

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>> Plantilla para documentar Lecciones Aprendidas

Otras Referencias
  • Martínez, C. West, D. Can Project Sponsors do more harm than good. PM Network. Volume 26, Number 5, Mayo 2012.  >>Enlace. 
  • Project Management Institute (PMI). Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition (PMBOK Fourth edition).  >>Enlace.

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